L’intergénérationnel : un enjeu de management pour les cabinets comptables

dans Editions Législatives
Vendredi 16 mars 2018

Des jeunes en apprentissage aux collaborateurs en préretraite , lescabinets comptables présentent une pyramide des âges étendue.
S’agit-il d’un frein ou d’une opportunité ? Comment s’y prennent-ilsp our fédérer les différents profils ? Voici le premier volet de notre enquête sur ce sujet.

« Dans notre cabinet, le plus jeune collaborateur a 18 ans, et le plus âgé en a 68. Notre entreprise n’a pourtant rien de particulier. Elle est le reflet de la société. Chaque génération a sa perception des choses, un rapport au monde et au travail différent. Ce
n’est pas gênant. En tant qu’employeur, nous devons proposer à tous une «expérience collaborateur» stimulante ». Par ces mots, Sandrine Champetier, DRH du cabinet savoyard MG Group (290 salariés, 22 bureaux, groupement France Défi), souligne une
réalité : les cabinets comptables prévoyants se penchent désormais davantage sur les attentes de leurs salariés, s’intéressent à leur parcours et à leurs aspirations, pour les fidéliser et palier le manque d’attractivité de la profession. Et si pour cela, il fallait en
passer par une approche générationnelle de la question ? Marc Raynaud, fondateur de l’Observatoire du management intergénérationnel, pointe plusieurs enjeux :
« Premièrement, la durée du travail s’allonge. Les cabinets, comme toutes les entreprises, font donc cohabiter 3 ou 4 générations en leur sein. Autant tirer parti de ce phénomène, plutôt que de le subir. Ensuite, la digitalisation de la profession comptable entraîne une obsolescence rapide des connaissances. L’employeur doit adapter la formation aux différentes générations, plus ou moins à l’aise avec le numérique. Enfin, les missions du cabinet se diversifient au profit du conseil : il y a une carte à jouer avec
les collaborateurs expérimentés, gages de crédibilité face au client ».
Contrats de génération supprimés

En ajoutant à cela le nécessaire partage des connaissances au sein du cabinet, le besoin d’attirer les jeunes et la nécessité de retenir un public de quadragénaires qui n’hésite plus à se reconvertir dans les métiers manuels ou à mener des projets
personnels… Se pencher sur le management des différentes générations s’apparente à un nouveau défi. En 2013, le gouvernement avait, dans cet esprit, créé un contrat de génération, pour lequel les entreprises qui embauchaient des jeunes de moins de 26
ans tutorés par des «seniors» d’au moins 57 ans recevaient 4000 euros annuels d’aide.
Le dispositif a été supprimé en 2017, au regret des cabinets qui l’avaient adopté. « Nous avons signé neuf contrats de génération dans la période, témoigne Christine Huppert, directrice du GIE Cerfrance Haute-Garonne-Gers-Ariège (360 collaborateurs sur 26
agences). A l’époque, nous avions un tiers des salariés susceptibles de partir à la retraite dans les sept ans et de l’autre côté, des jeunes très à l’aise dans le digital, mais qu’il fallait former aux autres facettes du métier. Nous avons donc créé des binômes,
dans le cadre de ces contrats, afin de faciliter la transmission des savoirs dans les deux sens. Cela a donné de très bons résultats ! » Chaque jeune embauché avait, dans ce contexte, deux tuteurs : un tuteur «métier» et un tuteur «générationnel», l’un avec une
mission technique, l’autre davantage tourné vers l’acquisition du savoir-être, le décryptage des codes de l’entreprise et de la relation clients, afin de faciliter son insertion.
L’intégration, moment-clé
Le contrat de génération est aujourd’hui enterré, faute d’avoir atteint l’objectif attendu en nombre de signatures. En son absence, sur quoi s’appuie, concrètement, une approche intergénérationnelle du management ? Son premier pilier est donc la
transmission, formalisée, la plupart du temps, par un tutorat lors de la période d’intégration des nouveaux collaborateurs. « Concrètement, quand nous accueillons un nouveau salarié — quel que soit son âge — nous lui attribuons un parrain, sans lien
hiérarchique avec lui », explique Philippe Autran, DRH d’In Extenso. Pour une période donnée, le parrain a pour mission d’aider le nouveau venu à comprendre les rouages du cabinet et donc faciliter sa prise de fonction. Ensuite, les cabinets s’attachent à tenir
compte des particularités de la jeune génération, mais aussi des seniors, et des nouvelles aspirations des salariés. Nous le verrons dans un second volet.

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